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太多组织正在忽视，甚至压制自身发展和创新的强大源泉——基层员工。然而，基层员工与客户直接互动、制造产品、提供服务，唯有他们能够敏锐地洞察到组织的难题所在，以及哪些改进和新产品具有的效力。

本书作者艾伦·罗宾逊和迪安·施罗德是基层创意领域杰出的顾问和教育家，曾为全球超过25个国家的数百个重要组织提供咨询建议。他们依据丰富的理论和实战教训，奉献出这本构建“创意驱动型组织”的行动指南。

本书展示了如何以生成和实施员工的创意为中心，对组织的每个部分加以“校准”，并以大量样本证明这种做法具有巨大的竞争优势。关于如何领导这种乐于采纳基层创意的组织，书中以世界各地各行业的组织作为实例，阐释了如何组建起一支能胜任的管理团队，并描述了相应的战略、政策和实践。书中还详述了高绩效的创意流程如何运作，以及如何为自己的组织设计这样的创意流程。

一个组织的改进潜力，约有80%来自基层创意。参考本书的建议，有望调动基层员工释放出源源不断的优秀创意，帮助组织在复杂环境中维持创新的活力。

序

第1章  基层创意的力量   

第2章  一种不同的领导力

第3章  将组织校准成由创意驱动：战略、结构和目标

第4章  将组织校准成由创意驱动：管理系统

第5章  有效的创意流程怎样运作

第6章  高绩效创意系统的实施

第7章  获得更多更好创意的方法

第8章  基层创意和创新

注释

致谢

艾伦·罗宾逊（Alan G. Robinson），美国马萨诸塞大学阿默斯特分校伊森伯格管理学院教授。剑桥大学硕士，约翰霍普金斯大学怀廷工程学院博士。独撰或合撰7本图书、60多篇论文。其中《企业创新力》一书入围英国《金融时报》和博思艾伦全球商业图书奖，被美国人力资源管理学会评为“年度图书”。

迪安·施罗德（Dean M. Schroeder），美国瓦尔帕莱索大学管理学教授。明尼苏达大学工程学士，蒙大拿大学工商管理硕士，明尼苏达大学卡尔森管理学院战略管理博士。曾两度获得卓越运营“新乡奖”，在美国国家品质奖理事会任职5年。独撰或合撰3本图书、80余篇论文。

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编辑推荐

一场新革命，一场基层创意的革命！

告别“管理者懂”，转向“高层指导 基层驱动”。未来增长的强大源泉，是基层员工！

构建“创意驱动型组织”的精彩蓝图，安联、可口可乐、ZARA……数十家全球企业的实战教训。

☆强大的作者团队。两位作者均为国际一线学者和具有丰富实操经验的咨询专家，为全球超过25个国家的数百家企业提供咨询建议。他们依据丰富的理论和实战教训，创作出这本构建创意驱动型组织的行动指南。

☆海量的一线实例。使用全球多家具有高效创意文化的创新公司的实例，包括安联保险集团、可口可乐、斯巴鲁、ZARA、惠而浦……以实例展示基层创意如何指导组织维持创新活力，切实提高绩效。

☆实操指南，直击创意痛点。基层员工的创意虽被公认为强大的创新驱动力，但多数企业都缺少一个真正将其落实的系统、一份实用的行动指南。——这是本。

☆附多张图表，每章后列有关键点总结本章内容，提纲挈领，条理清晰。

书摘插图

为什么领导者对基层创意视而不见

在管理者的日常工作中，总有无数的信号在提醒他们注意到自己的优越地位。他们穿西装，拥有私人办公室，他们是晋升人选，受教育程度更高，薪水也比下属高得多，而且人人都服从他们。他们是掌权的人。由于所有这些信号不断提醒他们——“你们比员工更优越”，管理者很容易渐渐信以为真。而这种错误的信念，会使得他们做出一些高度功能失调的行为。

管理者优越感的一种表现方式是薪酬与员工差距过大，并可享受不相称的特权。一个多世纪前，J. P.摩根就从客户公司中观察到一个有趣的模式。级别间薪酬差距过大的组织往往绩效不佳。故此，如果一家公司上下级之间的薪酬差异超过30%，他就不会投资这家公司。摩根指出了一件很重要的事情。如果公司内部等级之间的差异过大，组织内部无形的信任、沟通和尊重结构就会瓦解，从而带来巨大的隐性成本。从创意的视角来看，管理者倾听下属意见的能力大大降低，下属提出想法的意愿也萎靡低落。

在帮助一家欧洲港口和物流公司建立创意系统时，我们遇到了一个很好的例子，说明了不同层级之间的差异，对创意流动会产生什么样的有害影响。我们顶着一场湿漉漉的暴风雪抵达港口（暴风雪大幅干扰了环境的能见度），却发现停车场已经满了。但在总部大厦的正前方，却有一排基本没人使用的位置。而且，这些位置上方都有蓝色的遮阳天棚，一直延伸到大厦门口。我们简直不敢相信自己的好运——访客停车场就在眼前，还有遮挡，不受天气影响！我们把车开到一个空位，开始下车。一位穿着得体的接待员从大厅里匆匆走出来，对着我们说：“你们恐怕不能把车停在这里，它是高管专用的。”我们只好回到车里，又转了几圈，后挤进停车场后面的一个地方。等我们跑进大厦，浑身都被暴风雪弄得湿透了。

事实证明，把车停在蓝色遮阳棚下的权利，是高管们小心守护的一项特权。该公司总部位于亚得里亚海沿岸，靠近意大利一侧的阿尔卑斯山。冬天雨雪很多，而在夏天，地中海炎热的太阳又炙烤着所有停放在开阔地上的汽车。那遮阳棚意味深长。它在日常生活中强化了高层管理者比员工更有价值的感知——他们冬天不应该淋得透湿，夏天不应该钻进闷热的汽车里；它还提醒员工们：“你们是二等公民。”

我们受邀前来，是因为该公司的业务正在被更灵活的竞争对手抢走，管理层建立了一套创意系统，希望能获取员工的创意，降低成本。遗憾的是，少有创意涌入，而且无一得到实施。总经理和他的团队认为问题出在创意系统的机制上，但真正的问题在于，高管团队和工人之间存在深深的隔阂。蓝色遮阳棚是我们在这方面注意到的个迹象。不管这家公司的领导怎样调整创意流程，除非他们改变自己的行为，否则，他们无法从员工那里获得太多提高企业竞争力的帮助。

倘若管理层优越感所带来的额外特权，躲开了公众的视野，有一些可能会变得荒唐可笑。在加利福尼亚州里弗赛德县，就有一项这样的特权，它基本上反映了该县行政人员对员工的态度。县政策规定，所有为县政府洗手间购买的卫生纸必须是双层的。然而，县长却悄悄地把县里行政人员洗手间所用的卫生纸升级成了更昂贵、更柔软的四层厕纸。就在县政府宣布为应对预算危机雇员必须减薪10%之后，有举报人向媒体“披露”了这项特权。媒体对“洗手间厕纸门”事件做了铺天盖地的负面报道，尴尬的官员们羞怯地用回了两层厕纸。

不管是专用停车位还是独立卫生间，管理者们根本不需要奢侈的身份符号来彰显自己比员工更优越。一旦管理者信以为真，他们也就很容易相信自己比员工见多识广。

（更多精彩内容，请见本书）

媒体评论

不要因为本书入情入理，就忽视了其中的变革信息是何等惊天动地。来自世界各地的丰富案例带来了阅读乐趣，作者令人信服地展示了基层创意为组织焕发的巨大力量。

——马歇尔·戈德史密斯，《纽约时报》畅销书《魔劲》和《习惯力》作者

身为领导者，我们需要创造出能够有效激发员工创意，并授权员工实施创意的环境。本书提供了一幅抵达这个目标的实用地图。

——杰夫·内格尔，自然之宝公司（NBT）首席执行官

创意驱动型组织向“管理者懂”这一主导模式发起了挑战，代之以“高层指导、基层驱动”这种更平衡的方案，从而维持源源不断的创造力和生产力。这不亚于呼吁一场彻底的大扫除……！在全球化日益深入、竞争更趋激烈的当今世界，本书不可不读。

——迪安·赛康，迪安有机咖啡豆公司创始人兼首席执行官、2013年奥斯陆商业促和平奖得主

本书是一部宣言，很可能激起一场革命。作者向我们揭示，基层员工的知识和创造力产生的创意，正在令任何组织变得更为高效、更富生产力、更善于创新，无论大组织小组织，公共组织私人组织皆然。容我直言：让这场革命开始吧！

——斯坦·罗森伯格，马萨诸塞州参议院多数党领袖

我们正处在旧时代的尾巴上：管理模式和管理思维陈旧，一味追求“少花钱多办事”。要想在新时代茁壮成长，组织需要以创意作为动力。作者为渴望实现这一转型的领导者，写出了这本的指南。

——奇普·贝尔，《生意保证书》和《企业教练》作者

书籍介绍

太多组织正在忽视，甚至压制自身发展和创新的最强大源泉——基层员工。然而，基层员工与客户直接互动、制造产品、提供服务，唯有他们能够敏锐地洞察到组织的难题所在，以及哪些改进和新产品具有最大的效力。

本书作者艾伦·罗宾逊和迪安·施罗德是基层创意领域杰出的顾问和教育家，曾为全球超过25个国家的数百个重要组织提供咨询建议。他们依据丰富的理论和实战教训，奉献出这本构建“创意驱动型组织”的行动指南。

本书展示了如何以生成和实施员工的创意为中心，对组织的每个部分加以“校准”，并以大量样本证明这种做法具有巨大的竞争优势。关于如何领导这种乐于采纳基层创意的组织，书中以世界各地各行业的组织作为实例，阐释了如何组建起一支能胜任的管理团队，并描述了相应的战略、政策和实践。书中还详述了高绩效的创意流程如何运作，以及如何为自己的组织设计这样的创意流程。

一家组织的改进潜力，约有80%来自基层创意。参考本书的建议，有望调动基层员工释放出源源不断的优秀创意，帮助组织在复杂环境中维持创新的活力。