采购与供应链管理（第3版） 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。

而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。

比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。

推荐序　这是一本干活儿的人写的书

前言　我想写本什么样的书

作者简介

第一篇　供应链的全局观 / 1

供应链管理与"盲人摸象" / 3

采购和供应管理 / 9

物流管理：从A点到B点 / 13

运营管理：千遍万遍不走样 / 15

供应链管理的几个"小亲戚" / 17

从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19

供应管理协会（ISM） / 20

运营管理协会（APICS） / 21

供应链管理专业人士协会（CSCMP） / 23

供应链的根本是协作，那为什么不协作 / 26

【小贴士】　供应链管理的"儒家"与"法家" / 33

【案例】　找替换供应商时，技术与质量不积极 / 36

集成供应链：为什么集成不起来 / 37

【小贴士】　三个层面的供应链集成 / 43

供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45

【小贴士】　电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51

【案例】　40天引擎计划与三流集成 / 54

供应链战略：合适的产品配合适的供应链 / 60

【案例】　供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66

供应链设计：产品、信息和资金流的优化 / 72

【案例】　海尔的生产外包与模块化 / 73

【案例】　专门支持新品开发的供应链 / 78

【案例】　备件的专用仓库 / 79

复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 / 82

【小贴士】　复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 / 86

【小贴士】　汽车整车厂如何应对复杂度 / 89

控制复杂度，提高供应链的规模效益 / 92

【小贴士】　复杂度控制要有所作为 / 96

【案例】　摩托罗拉的100多种手机电池 / 99

【小贴士】　寻求复杂问题的简单解决方案 / 105

供应链：大并不是伟大 / 109

控制牛鞭效应，降低供应链的波动 / 114

牛鞭效应成因1：多重需求预测 / 119

牛鞭效应成因2：批量生产、采购 / 120

牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 / 121

牛鞭效应成因4：理性预期 / 122

牛鞭效应解决方案1：跨行 / 125

牛鞭效应解决方案2：外包 / 127

牛鞭效应解决方案3：信息共享 / 129

专注供应链库存，遏制"打不死的妖怪" / 134

库存运动没法降库存 / 136

缩短周转周期，降低周转库存 / 139

控制不确定因素，降低安全库存 / 145

【案例】　渠道压货，人为导入需求波动 / 147

管理需求，管好供应链库存 / 150

跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 / 153

【小贴士】　你不能忽视交易的成本 / 160

【小贴士】　为什么公共采购的价格高 / 164

【小贴士】　产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 / 173

美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 / 177

从通用汽车说"猎人模式"与"牧人模式" / 182

【小贴士】　牧人和猎人 / 187

第二篇　管好供应商，才能管好供应链 / 192

为什么要管理供应商 / 193

供应链全球化，要求更好地管理供应商 / 196

供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199

多权分立，供应商成了"公共草地" / 203

【案例】　董事长半夜批订单 / 208

【小贴士】　根治采购腐败，光有分权还不够 / 211

有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 / 214

【小贴士】　流程的标准化困难吗 / 216

一直在找新供应商，供应商的"口子"收不起来 / 217

【小贴士】　你得有个战略 / 224

供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 227

供应商分类：区别对待，重点管理 / 231

【小贴士】　管理资源聚焦哪些供应商 / 237

【案例】　战略供应商怎么管：高科技公司为例 / 241

【小贴士】　海外大供应商是战略供应商 / 247

【小贴士】　新生意给什么供应商 / 253

【案例】　某公司的供应商分类体系 / 254

供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259

【小贴士】　你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264

【小贴士】　有没有完美的供应商 / 268

【小贴士】　指标权重怎么分 / 272

供应商选择：与关键供应商建立长期关系 / 275

【案例】　美国电信的双供应商战略 / 284

【案例】　"一品两点"的一地鸡毛　（作者：黄雪川） / 292

【小贴士】　开二供成了公司政治的延续 / 295

【小贴士】　一品一点要求强有力的供应商管理 / 298

【小贴士】　多点寻源什么时候应该用 / 299

【案例】　长期协议签约流程：以某高科技企业为例 / 302

供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 / 307

【案例】　某房地产商的月评分标准 / 310

【小贴士】　合理的价格是什么，要不要二次议价 / 317

【小贴士】　成本算那么清又能怎么样 / 320

【小贴士】　不快乐的质量人 / 326

【小贴士】　吉利的3824质量改进法 / 328

【案例】　缺了一只纸箱 / 333

【案例】　你对这个供应商有多满意 / 339

为什么按时交货率是70% / 359

【案例】　死猪不怕开水烫 / 359

【案例】　公司合并一团糟 / 361

【案例】　不统计就没法管理 / 362

价格值多少钱 / 364

【小贴士】　你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 368

【小贴士】　价格至上，是因为没法客观体现价值 / 371

供应商集成：供应商管理的最高层次 / 372

【小贴士】　战略转型中的供应商开发 / 380

企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 383

当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 / 383

当你成为狮子后，选择就变得更重要 / 386

轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 / 388

淘汰不是供应商管理 / 390

【案例】　淘汰了五年的供应商 / 394

【小贴士】　不教而诛是为虐 / 396

供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 / 398

对策1：集中采购 / 400

对策2：标准化 / 401

对策3：合格供应商清单 / 403

要解决问题，而不是光靠制定政策 / 403

【案例】　迪尔的424种手套 / 407

【案例】　整合后的供应商不降价 / 409

关键下级供应商：本田和苹果为例 / 414

【案例】　本田美国的下级供应商管理 / 417

【案例】　苹果对关键下级供应商的管控 / 420

客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 / 424

第三篇　从"小采购"到"大采购"，影响总成本 / 431

在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站 / 433

采购管理发展的五个阶段 / 436

【小贴士】　像销售一样做采购 / 447

采购在小批量行业的崛起 / 449

【小贴士】　采购与供应链最佳实践的转移路径 / 452

"小采购"和"大采购"有何不同 / 455

"大采购"做什么 / 463

"大采购"：管理需求，影响需求 / 468

"大采购"：怎样管理需求预测 / 474

法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强 / 474

法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责 / 475

法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 / 476

【小贴士】　预测的风险管控 / 477

人才先行做"大采购" / 478

【小贴士】　采购老总常来自别的职能，为什么 / 488

释放资源做"大采购" / 490

从正三角到倒三角，释放资源做"大采购" / 491

【小贴士】　供应商绩效不好，是没选好还是没管好 / 493

采购"收口子"，释放资源做"大采购" / 494

设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 / 497

"大采购"得克服的几个组织问题 / 501

总部与分公司职能重叠、分工不清 / 501

多头管理，形不成合力 / 503

技术能力不足，无法承担"大采购"的任务 / 509

【小贴士】　"人畜无害"的供应商管理部 / 513

集中采购：为什么集中不起来 / 515

【案例】　自负盈亏的集中采购公司 / 521

【小贴士】　混合采购在多个方面绩效最差 / 526

集中采购的雷区 / 530

【案例】　物流经理半年不到走了人 / 531

【案例】　整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 / 533

【案例】　集中采购不是铁板一块，也不是万能药 / 534

从何入手 / 536

集中采购：解决谁的问题 / 538

【案例】　省钱的阻力：逆向竞标为例 / 540

年度降价：师出有名 / 544

年度降价怎么定 / 546

【小贴士】　经济低迷，价格怎么谈 / 550

讨价还价不是谈判的全部 / 552

【小贴士】　为什么我不提"谈判技巧" / 555

【小贴士】　谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文） / 556

后记　要么成为领袖，要么成为专家 / 561

刘宝红

旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，并定期回国，服务本土企业。

在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。他在研究和著述的同时，还通过培训、咨询，积极参与供应链实践，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化等传统行业，以及电商、新零售、互联网等新兴行业。著有《供应链管理：实践者的专家之路》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》等。

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供应商管理系统化、流程化

第一步：供应商分类

第二步：供应商整合，淘汰低效者

第三步：供应商绩效管理

即从成本、质量、交货、服务、技术、资产、流程等各方面管理供应商绩效。“小采购”下的管理焦点是成本、质量和交期，采购不能力或精力来管理更高层次的服务、技术、资产运作与供应商的流程建设。质量、成本、交货期是标，技术、资产、流程、人员是本。“大采购”的管理焦点是供应商关系，把后者纳入指标体系，通过治本来治标。另外，管理不只是统计指标，也是帮助供应商提高（供应商开发）。与以前的放任自由、优胜劣汰不同，现在越来越多的大公司认识到帮助供应商提高的重要性。供应商开发是建立长期供应商关系的一个重要组成部分，经济回报可观；供应商降低浪费、成本，提高生产效率，采购方也能最终受益。

第四步：供应商与公司的集成

近年来，外包战略盛行，很多公司越来越依赖供应商生产、组装、销售产品，并提供售后服务，客观上需要更好地把供应商集成到整个供应链增值过程中。集成也意味着把供应商早期纳入设计阶段。如果说供应商分类、整合、开发、管理都是在处理既有问题的话，供应商的早期介入则是确保从开始就选择最合适的合作伙伴，从而减少以后的问题。“小采购”与“大采购”的区别也在这里。“小采购”下采购人员整天事务缠身，往往是因为当初选择了错误的供应商、供应商的好点子没能纳入设计，从而要么是供应商日常绩效不达标（次品率高，交货期成问题），采购疲于奔命；要么是产品价格不达标，采购强行压价，把问题转移给供应商。着眼于今日的问题还是明日的问题，差别很大。

供应商流程化管理的效益明显。据不完全统计，仅供应商整合就可一次性降价6%~12%，此外还有2%~4%的年复一年降价。对供应商来说，整合带来更多生意和长期合作关系，采购方的供应商开发也可帮助增效节支，从而提高盈利水平。而且整个流程化过程从解决问题出发，要么增加采购额，要么帮助供应商系统提高，...

第一章 供应链管理需要全局观

供应链管理是采购管理、运营管理和物流管理的延伸。除了这三大执行职能，供应链管理还包括计划职能——计划是供应链管理的引擎。

信息流是供应链的神经，它支配着产品流和资金流。

庞大并不是伟大

公司一般都是因为侧重主业，做得好而变大。但变大后，股东就驱使公司多元化，以减轻风险。于是就走上庞大的路，而多产品的公司都是乏善可陈。

主业发达，公司的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为它们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。但是公司已经很大，官僚机制复杂，产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司，于是就样样都做，样样都做不好，掉入大公司的陷阱。

庞大是表面现象，庞大的后面是复杂，而复杂则是真正的问题所在。关键措施就是聚焦核心业务，降低产品和组织的复杂度，提高流程效率，集中精力做价值最高的事。

不从产品、组织入手，又绝无可能解决复杂度的问题：产品的复杂度决定了组织、流程和供应链的复杂度。

打造全产业链，本质上体现了中粮集团的供应链管理能力不足——当没有能力借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走向竖向集成的路，把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。但问题是，管理外在资源和内在资源的能力是相通的。

大公司竖向集成，构建所谓的整条供应链，如果不形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本、速度上跟中小型对手竞争。

供应链设计：产品、信息和资金流的优化

对生产型企业来说，公司有三个设计：产品设计、工艺设计和供应链设计。对非生产型企业来说，产品设计改为服务设计。

产品设计是开发出一个好产品，工艺设计是开发出生产工艺，以生产相应的产品。供应链设计是围绕产品和工艺，设计和优化产品流、信息流、资金流，以降低供应链的成本、提高供应链的速度。

供应链的重点决策：自己做/外包、集中配送/建立多级配送系统、自建渠道/加盟店、单点寻源/多点寻源、...

琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真正的了不起的是，不管是在世界什么地方，由什么肤色的人炸，是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。如青岛海尔集团首席执行官张瑞敏说的，“不简单，就是将简单的事做千万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。”背后没有成套的系统、流程、培训、监控是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系就的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。这点同样适用于供应链管理。

<原文开始>

质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

公司要发展 ，创造性不可或缺 ；但问题是 ，不管什么技术 ，最终都难逃成为大众商品的命运 ；而一旦成为大众商品 ，市场竞争白热化 ，谁能降低复杂度 ，谁就能更好地控制成本 ，谁就能领先对手 。

书籍介绍

跟三年前、五年前相比，我们今天面临的问题有什么本质不同？没有。放在供应链管理上，困扰我们的仍旧是成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。根本原因是我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果--你知道，老方法只能产生老结果。

而真正的解决方案在于改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。

比如管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就可以把资源投入到投资回报更高的地方。这都是回归供应链管理的本质，通过解决基本面的问题，来从根本上改善供应链绩效。